※このカテゴリ「コンサルレポート」は、某外資系経営コンサル会社幹部の方から教わった内容をまとめたものです。主に「組織」に関するテーマで書いています。
詳しくはこちら→「第０回　コンサルレポはじめました。」

第11回　マネジャーからリーダーになるためには？

●管理者（マネジャー）が経営者（リーダー）になるために必要なこと。

【管理者】→→①②③→→【経営者】

・やるべきことが①②③の三つある。
これらを「三段ロケット（スパイラルロケット）」という。
これらは、この順番で始め、同時並行的に進める。

①「リード・ザ・セルフ」
→自分を導くこと。まずは自立すること。自分を磨くこと。　　
必要なことは
　　・覚悟、コミットメント
　　・献身する（24ｈ×365日会社でいられるぐらいで）
　　・勉強しつづけること
　　・何に時間使うか（いろんな業務にバランス良く時間配分するより、集中させたほうが良い。時期によって、幹部育成にかけるとか、組織改革にかけるとか。）

②「１人称の経営構想」
→社長になったらこれやりたいというビジョンを持つこと。
　　次のようなものを、Ａ4で10～20枚くらい書いておく。何度も見直し、幹部で議論もしておく。ここで作ったものは社長就任時の就任演説にも使える。
　　・自分の価値観、理想、夢
　　・わが社の現状、課題
　　・わが社の変革シナリオ

③「リード・ザ・ピープル」
→周囲の人を導くこと。巻き込むこと。その気にさせること。
　次の方法によって。　　
　　・電子レンジ方式やオーブン方式で熱くする。
　　・わが社の旗印を掲げる
　　・日ごろのコミュニケーション（社内マーケティング）

この①②③を続けた結果、
経営者になったらすべきことは、
「血と汗と涙と情熱を組織に示すこと」。
社員達に示し続ける！　あきれるくらい熱くいる！　具体的に示す！

※ただ、後継者をトップ育成させる際、「下積み・叩き上げ方式」のなかで組織に染まりすぎて「1人称の経営構想」を忘れてしまう人もいるらしい（笑）→自我の確立が大事。

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第9回　二世経営者がリーダーシップを握るためには？

●二世経営者がリーダーシップを握っていくためには？
（二世経営者だと、周りから「あのボンボンは親のおかげでいずれは社長になるんだろ・・」という印象を持たれやすい。特に、若いうちに親のお金で遊び呆けた人や、外資系で働いていたエリート君とかだと、そう思われやすい。）

こんな特徴のある二世経営者が、社員の心をつかんでリーダーシップを握っていくためには、例えば次のようなやり方がある。

　・徹夜で地道で大変な作業を成し遂げるなどして、“姿勢”を見せる。
　・その会社で下積み時代を経験して、地道に昇進していく。
　・社内の２割位のコアなメンバーを味方（ファン）につけておく（→社内マーケティングで）

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第8回トレードオフの関係

●トレードオフの関係とは？
次の２種類の会社があるとする。
Ａというタイプの会社（効率化・実力主義・外部リソースどんどん活用）
Ｂというタイプの会社（職人技・中高年優遇・内部リソースでやっていく）

例えば、Ａタイプの会社（実力主義を推進している）が、「家庭的雰囲気を大事にして、中高年も大事にしよう」と考えて何かすると、効率化や実力主義の効果が落ちてしまう。

このようにＡをとればＢは落ちる、ＢをとればＡは落ちるという関係を、
「トレードオフの関係」にあるという。

→ある施策を導入すると、必ずどこかにそれに対するネガティブな要素も出てくるものである。

・コンサルタントは、「何と何がトレードオフの関係にあるのか？」を考える。
そして、「こっちの方向で行く」と決めて、多少の反発を“覚悟”した上で実行していくべきである。
反発が起きても、甘んじて受け入れる。受け入れられるように覚悟しておく。
（→できれば反発防止のための事前策も打っておく。→例えば、改革に反発してドロップアウトする社員が、退社後会社の悪口噂を流さないよう、退職金上乗せとか、褒め称えとくとか・・・効果は薄いがやらないよりマシ。）

・経営者は、「ＡとＢではどっちを優先するか」を明示的に行うべきである。（つまり、優先順位を文字や口に出して、幹部で共有化していくこと。何となく感覚的にではダメ。）

ＡとＢでは「自社にとってどっちが有利か？大事か？」という評価基準を持つこと。

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第7回　今まで行ってきた取り組みへの評価（現状分析）の仕方

●今までやってきたこと（策）に対する評価（何が良くて何が悪かったかの判断。○or△or×の判断）（＝振り返りのための現状分析）の仕方で、よくない例として、

　　１．やってきたことをリストアップして
　　２．それぞれに○or△or×をつけて
　　３．△や×のものに対する改善策を考える。

というやり方がある。　→しかし、これでは生ぬるい策になってしまう！

なぜなら、評価基準を明確にしないまま、ただ事例を羅列して○△×つけて改善策を出すということは、何でもかんでも手を出していて会社の方向性を考えてないから。

→その会社にとっての「目的」「優先順位」を明確にして、それにどれだけ貢献するかという評価基準で測られるべきである。

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第6回　制度設計における最重要事項

●制度設計で一番大事な点は、「評価」である。（特にイノベーションを進める上では）
評価と聞いてすぐ思いつくべきことは次の3つ。

→何によって測るのか？（ものさしを何にするか？）
→どうやって測るか？
→誰が測るか？

マネジメントの仕事は、測ること（評価・計測）から始まる。
（「マネジメント」と「測る」はほぼ同義なところがある）

人事制度の中で一番大事なのも、間違いなく「評価制度」である。
その評価に対する「報い方」についてはいろいろあっていい。（報酬や、表彰や感謝など・・・）

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第5回　開発プロジェクトをマネジメントするポイント

●開発プロジェクトをマネジメントするポイント
→いくつかのことをセットでやることが必要。

例えば「ガバナンス」「組織化」「動機づけ」に３つを行うことが必要。

ガバナンスとは？（他は省略）
→会社の中で開発したり、新規事業などをする際、同時に複数のことが進んでいくことになる。その複数のことを、全体として最も価値が高まるようにマネジメントすること。（しかも会社の方向性に合わせて）

ガバナンスを利かせるためには、次のようなことが必要
①「ポートフォリオマネジメント」
→定期的に開発プロジェクトのテーマ・将来性を見直して、優先順位をつけて、資源配分する。良いものは残して悪いものは切ること。

②「パイプラインマネジメント」
→開発のパイプラインの各段階で、次の段階へのGo－No Go（行くか行かないか）を決める。有望な物を残して有望じゃないものをはじいていくこと。
→これをやる時に必要なのは次のことを決めること
・誰がやるのか（意思決定の主体）
・どう決めるのか（決めるプロセスや、評価基準）

日本ではガバナンスを遅れている会社が多い。特にＩＴ企業はできてない。（ベンダーにとってはうれしいことだが）

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第4回　社内マーケティング

●社内マーケティング
リーダーは、社内に広く協力者（＝ファン、サポーター、応援団という）を作っておくとよい。
そうすれば、自分のチームでの仕事に行き詰った時、他チームの人からのアドバイスをもらえたりする。
ファンの多いリーダーがいることが、創発プロセスにとって大事。

ではファンを増やすには？

→社内で、今自分がやっていることを伝える。自分がやっている仕事の意義や目的、悩みなどを常にいろいろな人に宣伝しておく。（これが社内マーケティング）

先生のコンサル経験から、すごく活躍しているひと達はみな社内マーケティングがうまいらしい。

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第3回　組織の中からイノベーションが起きるためには

●組織の中からイノベーションが起きるためには？

考えられるのが、組織全体の活性化、リーダーシップ、社風・・・・
これらも確かに大事だが、

「運や偶然、幸運の女神」という要素もあって、これが冗談抜きで重要。

これによって、思わぬ展開からイノベーションが起きたりする（偶然新薬が生まれたり）

→運や偶然を味方につけられるような環境を作っておくことが重要

ではどういう環境を作ったら、創発プロセスができるのか？
→それには「活性化」「チーム」「場」というポイントがある。

●「活性化」のキモは？（他は省略）

→コアにいる人（リーダー）を熱くすること

・熱がないと、イノベーションは生まれない。
・熱がないと、リーダーにはなれない。（管理者にはなれるが）

コンサルがリーダーに熱を持たせるための策として、以下のような方法がある
１）オーブン方式（外側から熱くする）
　・会社のビジョンや夢を掲げ伝える
　・戦略
　・トップの保護（失敗の許容や、成功報酬など）

２）電子レンジ方式（内側から熱くする）
　・個人的な思い入れをもたせる（ex.母親がアルツハイマーだったから、自分はこのアルツハイマー新薬の開発を成功させたい！とか、　介護施設見学でこんな体験をしてこんな思いをしたから、今の介護の仕事ではこうありたい！とか）
コンサルとしては、（一人ひとりに個人的思い入れを持ってもらう目的で）社員に何かの現場を見せ体験させたりする