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（最終回）

第22回　運は大事

長寿企業が長生きできているのはなぜか？
もちろん、戦略や有能な人材などの要素はある。
しかし、一番大事なのは「運」である。(先生談)

これは冗談でもなんでもなく、ほんとにそう。
（実際、特需などの影響は大きい）

だから、経営学者やコンサルが業界や企業の成功要因を分析して「こうすればうまくいきますよ」と指示しても、うまくいかないことがある。それは「運」による影響が大きいからである。

知り合いの経営者でも、運が大事だということで毎週神社にお参りに行くとか、信心深い人も結構いるそうである。

では運が大事であれば、勉強してもあまり意味ないのか？
→そんなことはない。
・勉強すればチャンスが増える。
・ただいくら勉強できても、運が悪いと成功できない（笑）

では、その運を少しでも味方につけるにはどうすればいいか？(先生談)
１．真面目に生きる
２．運のいい人を周りにおく（大手企業の後継者選びでも、この理由でなった人もいるとか）
３．チャンスが来たらすぐつかむ（幸運の女神は前髪しかない・・・）

　以上で、レポート【組織変革編】を終了します。
　ありがとうございました。

以上。
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第21回　B to Bビジネスには2つの戦略しかない。

①カスタマイゼ―ション戦略
→ターゲット顧客を選び、その顧客ニーズに対して、完全にオーダーメイドのソリューションを提供する。（コストは多くかかる。）
目的は：
・付加価値サービスを提供することで、(コストを十分ペイできる程の)高い価格を実現する。
・その顧客に対して複数の製品やサービスを提供する（クロスセルという）
このようにして利益を得る。

②標準化戦略(プロダクト戦略)
→標準化された商品やサービスを、不特定多数の顧客に販売する。
（大量に作ることでコストを下げ、安い価格で販売する。）
このようにして利益を得る。

①②のどちらの戦略でも良いが、どっちかを選んだら、それにかかる【全てのプロセス】を変えなければならない！
※【全てのプロセス】とは【顧客・提供する価値・供給体制・実現するための人、組織】などのこと。

ある戦略を選ぶということは、会社の中のあらゆることを作りかえるということ。やらないことはやらない。だが、ここを間違えている会社が多い。

　戦略に合わせて身も心も変わる

以上。
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第20回　　企業が長生きするために必要なことは？

・長生きしなさそうな企業とは組まない。
　Ex)良い男（企業）を見つけても、だめな男だったら、もっといい男いないかしらと探す。

・長生きする相手と共生する。（永続するであろう資源に寄生する）
　Ex)温泉地（での旅館）、観光地、国家、有名学校・・・結婚でも良い家柄に寄生するといい（笑）

・永続する習慣に注目する
　Ex)茶道、華道、雅楽、歌舞伎、お葬式など

以上。
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第19回　低成長企業におけるマネジメントの在り方

●低成長企業の社員の特徴
大きく成長するわけでもなく、ゆっくりと成長し、長生きしている企業には、未上場の家族経営企業、ファミリー企業に多い。こういった、仕事にあまり変化のない企業には、どんな若者が入社してくるのか？変化が少なく、毎日同じことの繰り返しをする会社には、成長志向の有能な若者はなかなか集まらない。

こういった会社の良いところは、成長ではなく、「安定」である。

→このような低成長の会社に集まってくる社員の特徴は、誤解を恐れずに言えばあまり有能ではなく、のんびりした感じの人たちである。

●低成長企業のマネジメント
そのような人たちが安い給料で毎日同じ仕事をずっと続けるというイメージ。
しかし（先生の経験によると）不思議なことに、他の会社よりもこういうのっそりした会社の社員の方が必死になって楽しそうに働いている場合が多いという。　
　　　　　　↓
なぜ楽しそうに働けるのか？どんなマネジメントの工夫をしているのか？
　　　　　　↓
それは、「人間関係」にある場合が多い。（仕事のやりがいだとか成長できるとか金銭的魅力だとかではない。）この組織に属している、貢献しているという喜びが大きいのではないか？例えば、福利厚生を充実させて社員の家族も巻き込んで関わり、休日には運動会やキャンプなどを開いたりして、ワイワイ楽しく過ごす。つまり、仕事内容以外の部分を楽しくすることで、単調な仕事へも意欲を持って取り組んでもらおうという考えだと思う。

・こういった組織で活躍する人はどんなタイプの人か？
→「素直な人」である(笑)
→これはつまり、会社の思い通りに染まってくれる人。エリートだとか、有能な人、プライドの高い人には向かない。

以上。
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第18回

危機的状況におけるリーダーシップで重要なこと

・最初の人選(誰を参加させるか)
これが最も重要。経験値や価値観なども考慮して。また、参加前にリスクを明確に示し、それでも参加したい人を選ぶ。参加ハードルと高くすることで覚悟を持ってもらう。

・副官の選定
副官はリーダー以外の役割をやる。チームメンバーのサポートや、チームの意見をリーダーに伝えたりする。リーダーを裏切らない。

・優先順位を明確にする
この状況で何が１番大事なのかを明確にする。例えば安全や生還など。

・撤退を許容する。
失敗もあり得る。成功は保証できない。「無理してでも絶対成功させる！」と思ってはいけない。普段はそれでいいが、危機的状況の場合は別である。

・リーダーの役割
リーダーのやらないことを決める。雑用とかはすべきでない。リーダーにしかできないことをやる。

・全体が見える位置
リーダーは時間的余裕を持つ。大きな意思決定をするので、落ち着いて的確な判断ができるようにしておく必要がある。そのためには、ある意味、精神的余裕を持つために遊びも大事。

以上。
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第17回　危機的状況で重要なこと

①　最悪の想定
安全を前提にしてはいけない。常に最悪を想定する。

②　情報がすべて
現場にある情報を、誰に伝えるか。

情報伝達でリレー方式は絶対ダメ、ネットワーク方式がいい。
リレー方式
情報をＡ→Ｂ→Ｃ→Ａの順でくるくる回そうとする方式。
・これだと、必ずどこかで途切れてしまい、伝達が停止してしまう。
・ＡとＢの伝達が密になれば、次第にＣに情報が行かなくなり回らなくなる。

ネットワーク方式
ＡＢＣＤがそれぞれつながり、お互いに情報伝達する方式。

③　指揮命令系統
・危急的状況において権限は誰にあるのか？（そもそも普段とは違う）
・マニュアルを作っておく。

④　危機感覚を磨く／研ぎ澄ます
・現場はもちろん、現場から離れているところほど注意。
・大きな事故や被害は、本社よりも支社などの「周辺部」で起きやすい。
通常、本社はしっかりやっているので起きにくいし、起きたとしてもその対応が教育されているので被害は少なくて済む。支社や派遣社員はあまり教育されていないので、管理体制も甘いし、本社にも情報が上がってこない。起きても、どうしていいかわからない。なので被害が拡大しやすい。
（危機時のリーダーシップが大事である。）

以上。
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第16回　危機的状況下での対応

●危機や応急的な状況においては、格が下の者でも警報を鳴らさなければならない（それはどうでしょうか・・と上司に注意する等）。
なぜなら、危機的状況においては、一回のミスが致命傷になりうるから。
　　　　　↓
そこで、このような組織を設計しておく必要がある。

●社員の危機感覚を磨くためには？
一番いいのは、問題が起きた現場に担当者を行かせること。例えば事故を起こした現場を実際に見て、話を聞いたりすると、危機意識が強まりやすい。(他社でもいいから行かせるべき）

●事故や災害などの危機的事態が起きた時・・・
例えば、原子力発電施設のある村で原発事故が起きた時・・・
現場に最も近い村役場は、現場で起きている事態の深刻さなどを理解しており、素早く対応できる。しかし現場からより離れている県や国は、情報伝達にも時間がかかるし、危機感なども伝わらない。そうすると、（村は本当は何か起きたら上に報告しなければならないが、）往々にして、村はいちいち県や国に付き合っていたら事態が悪くなるばかりなので、情報伝達よりも現場対応に追われることがよくある。

こういう危急的状況での現場から離れている県や国の付加価値は何なのか？
（企業でいえば、現場社員ではなく、幹部や社長に当たる）

（事例）米のハリケーンカトリーナ
カトリーナが来て大被害があった時、トップであるブッシュはすぐに現場にはいかなかった。しかしこういう事態の時にトップは、やってる仕事をほっぽり出してでもすぐに現場に行って状況をつかむ必要がある。
なぜなら
→最高の意思決定者であるトップが行くことにより、他組織にできない大きな意思決定をトップがすぐに下すことができる。（これは国などのトップの付加価値である）

以上。
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第15回　社員に理念を浸透させるには？

（前回の記事に続いて）
[質問]
（ある経営者の方が）私も布教するみたいに（(笑)）、理念とか浸透させたいんですがなかなかできない。どうすればいいですか？

[答]
・ひとつは頻度。とにかく何度もやる。

・もう一つは、（宗教で言うと）目標は何か考える。例えば・・・古いパラダイムが何で、新しいパラダイムが何であるかを書いた、ハンドブックみたいな、みんなが唱えられるような、いわゆる「お経」みたいなものがあるといい。（→クレドとかもこれかな？）

・それに加えて、（宗教で言うと）「2礼2拍手1拝」「お焼香」「アーメン」のように、「特定の行動」を作るといい。
例えば企業で言うと「自分には役に立たないけど、他部門には役立ちそうな情報が自分のところに入ってきたら、今までは捨てていたのを、今度からは必ず他の部門に回す」とか。
「具体的な行動のイメージ」をみんなに持ってもらい、それをお経と合わせてやると効果的。

以上。
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