※このカテゴリ「レポート【組織変革編】」は、某外資系経営コンサル会社幹部の方から教わった内容をまとめたものです。主に「組織」に関するテーマで書いています。
詳しくはこちら→「第０回　コンサルレポはじめました。」

第16回　危機的状況下での対応

●危機や応急的な状況においては、格が下の者でも警報を鳴らさなければならない（それはどうでしょうか・・と上司に注意する等）。
なぜなら、危機的状況においては、一回のミスが致命傷になりうるから。
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そこで、このような組織を設計しておく必要がある。

●社員の危機感覚を磨くためには？
一番いいのは、問題が起きた現場に担当者を行かせること。例えば事故を起こした現場を実際に見て、話を聞いたりすると、危機意識が強まりやすい。(他社でもいいから行かせるべき）

●事故や災害などの危機的事態が起きた時・・・
例えば、原子力発電施設のある村で原発事故が起きた時・・・
現場に最も近い村役場は、現場で起きている事態の深刻さなどを理解しており、素早く対応できる。しかし現場からより離れている県や国は、情報伝達にも時間がかかるし、危機感なども伝わらない。そうすると、（村は本当は何か起きたら上に報告しなければならないが、）往々にして、村はいちいち県や国に付き合っていたら事態が悪くなるばかりなので、情報伝達よりも現場対応に追われることがよくある。

こういう危急的状況での現場から離れている県や国の付加価値は何なのか？
（企業でいえば、現場社員ではなく、幹部や社長に当たる）

（事例）米のハリケーンカトリーナ
カトリーナが来て大被害があった時、トップであるブッシュはすぐに現場にはいかなかった。しかしこういう事態の時にトップは、やってる仕事をほっぽり出してでもすぐに現場に行って状況をつかむ必要がある。
なぜなら
→最高の意思決定者であるトップが行くことにより、他組織にできない大きな意思決定をトップがすぐに下すことができる。（これは国などのトップの付加価値である）

以上。
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