thinkaliveblog

＜国内全クレジットカードのIC対応化＞

クレジットカード各社は国内で発行されている全てのカードを、東京オリンピックが開かれる２０２０年までにＩＣチップ搭載型に切り替える。国内で使われているクレジットカードは情報抜き取りのされやすい「磁気ストライプ」型が４割弱、よい安全性の高い「磁気ストライプとICチップの両方搭載型」が６割強。だが、ICチップ型カードが増えても店側の読み取り端末でIC対応型が増えなければ、カードの不正利用は減少させることができない。

 

最大シェアの米ビザは加盟店が店頭で使うカード読み取り端末について、IC対応型の端末を普及させる為に、IC未対応読み取り端末で発生した不正被害は加盟店側で負担させる仕組みに変更する。クレジットカードのIC型化を浸透させるため、クレジットカード各社の他、経済産業省も小売店側に読み取り端末の切り替えを促す。

 

問

1)より多くの加盟店により早くIC対応型の読み取り端末に切り替えてもらう上で、切り替えを拒む・または遅れがちになりそうな加盟店はどのような特徴があるか？
2)上記のような加盟店にスムーズに切り替えてもらうためにはどのような工夫が必要か？

＜日経、英ファイナンシャル・タイムズ(FT)を買収＞

日本経済新聞社は、英国有力経済紙ファイナンシャルタイムズ（ＦＴ）を発行するファイナンシャル・タイムズ・グループを買収した。メディアブランドとして世界屈指の価値を持つＦＴを日経グループに取り入れ、グローバル報道充実を目指し、デジタル事業等の成長を推進する。

新聞記事媒体での読者数は世界一位（日経は既にに１位）約３００万部、電子版読者でも世界一位の約９３万部(日経４３万部＋ＦＴ５０万部)となり、世界トップの媒体となる。

ＦＴはデジタル化の潮流にいち早く対応し、１９９５年から電子版に対応。経済・ビジネス情報はデジタル情報に高い成長性が見込める分野であり、日経・ＦＴ両者の顧客基盤を活かして様々なデジタル事業に取り込む。

（日経新聞2015/7/24「日経、英ＦＴを買収」より）

 

問

１）日経とＦＴそれぞれの強みと弱みは何か？

２）日経とＦＴそれぞれにとって、今回の買収によりどんなメリットが期待できるか？

３）読者にとっては、今回の買収によってどのような影響（メリット）が考えられるか？

 

 

今、日本のある商品が韓国のポテトチップス市場を急激に活性化させています。

その商品とはカルビーが昨年2014年夏に発売した「ハニーバターチップ」。

ベースとなる塩味に、はちみつとバターを加えた独特の甘さが特徴で、日本では「しあわせバター味」として売り出されているらしく、聞いたことがある人もいるかと思います。

この「ハニーバターチップ」が韓国にて大人気とのことですが、試しに「ハニーバターチップ」でググってみると「韓国で爆発的人気！」等のフレーズが並んでおり、「ハニバタ騒動」と呼ばれる様々な騒動さえ起きているようです。

ハニーバターチップの販売は「ヘテ・カルビー社」（韓国大手製菓メーカー「ヘテ製菓」とカルビーの合弁企業　）行っていますが、日本と韓国の合弁ということで、極右派が日本批判の材料に使ったこともある等、他にもいろいろな都市伝説があるそうです。様々な人が反応し、話題が話題を呼び極端に加熱していく様は、日本にはあまりなく韓国の特徴かもしれませんね。

 

ハニーバターチップの生産が追い付かず工場新設

売れ始めたのは昨年秋頃。ＳＮＳでの芸能人の「ハニーバターチップゲットしました」等の書き込みから口コミによって急激に売れ出したそうです。そして工場を3交代制フル稼働で生産しているものの生産が追い付かず、ネットや店舗でも品薄状態が続き、ネットでは3倍の値段で売られていたり、ダンボールでの配送途中で何者かに盗まれるなど、いわゆる「ハニバタ騒動」が発生しています。

そのような中でカルビーは韓国に新工場を40億円で新設することを決め、2016年には稼働開始予定とのことです。

 

韓国での工場新設の背景

韓国で生産体制を大幅に整備することついては、単にハニーバターチップが売れている以外にも理由があります。

それはＦＴＡ（自由貿易協定）という法律的要因です。

通常、韓国が原料のじゃがいもを輸入する時は30％の関税がかかりますが、米韓ＦＴＡの取り決めにより12月～翌年4月までの間は非課税で輸入することができます。

3割近くも低コストで原料調達ができるのですから、日本での生産と比べると非常に大きなメリットです。

 

さらに、日本国内は少子高齢化で市場拡大の期待は薄く、成長戦略としては海外事業を強化する必要があるという点もあります。カルビーにとって韓国は、アメリカに次ぐ成長市場とのことです。

とはいえカルビーの連結売上高2200億円のうち、海外売上は約1割の220億円。まさにこれからというところですが、「ハニバタ騒動」等によって海外開拓は順調に進められているという印象です。

 

 

ハニーバターチップに学ぶ、一点突破を狙う姿勢

ハニーバターチップというたった1商品の大ヒットのおかげで、カルビーの韓国進出・市場開拓は順調に進んでいるように感じますが、ここから「一点突破」という戦略について改めて考えさせられます。

工場新設の結果は、もちろん数年経ってみないと分かりませんが、40億円での工場新設は大きな投資です。しかしここぞというタイミングで思い切りアクセルを踏み込んで、一点集中することは、大きく成長する上で決定的に重要ということは多くの人が感じていることだと思います。

仕事や私生活においても、チャンスフラグが立っているにも関わらず、大きな決断ができずにぐずぐずしていては、みすみすチャンスを逃すことになります。いつも周りの状況や成長チャンス、タイミング、自分自身の強み等に対してアンテナを張り、自分自身を“常に敏感な状態”“常に臨戦態勢”においておき、ベストな判断をスパッとできるように保っておきたいものです。

 

 

日経新聞2015/4/8企業1面「カルビー、韓国で生産倍増」より

 

引用：はてな「ソニー、管理職比率を２割に半減　新人事賃金制度が始動　年功要素を完全に撤廃　：日本経済新聞」

日本を代表するメーカー「ソニー」ですが、エレクトロニクス部門を主体とする本体会社単体では、実は08年度から経常赤字が続いています。エンターテインメントや金融関連の子会社の業績が良く、連結としては利益が出ているため、それほど思い切った改善策がなされていないのが現状でした。

ですが「高齢化による逆ピラミッド型の人員構造」「管理職比率4割以上」という特徴・傾向が進んでいる中で、経営層の危機意識は高まり、今回思いきった施策が発表されました。

思い切った賃金制度改革

派遣社員が多いのかもしれませんが、管理職が4割という多さには驚きです。また、もともと管理職に昇格すると降格する仕組みがなく、部署移動によって「部下なし管理職」も増えていたそうです。このような中で今回ソニーが打ち出した人事賃金制度改革はこれです。

・管理職の比率を現状の4割→2割に半減する
・年功要素をなくし、役割によって評価する

これによって、全体としての賃金コストを抑えることの他にも、管理職を2割に減らすことで重要な意思決定にかかわるメンバーを減らし、意思決定スピードも上げて社内活性化につなげられるという効果もありそうです。

 

制度設計以上に重要な“スムーズな実行策”

全体として多くの管理職が降格し、賃金が下がることで、「社員の反発心」や「モチベーション低下」を招く可能性は避けられないでしょう。重要なことはそういった面に対して、会社がどうフォローして、人の心を動かし、モチベートできるかどうかだと思います。今回の記事から分かる策としては、

・「頑張った人は評価される」透明性のある仕組み
・経営陣が社員に対して、希望あるビジョンやモチベートするメッセージを直接発信
・希望の部署に異動しやすくなる社内募集制度

 

等が挙げられていました。これらのソフト面は会社の文化や社員一人一人にとってさまざまなので難易度の高い課題でもあります。

 

このような場面では、普段から会社として社員の意思統一・ベクトル合わせができていたかどうかが問われる時だと思います。普段からトップと現場社員との間で何らかの形でコミュニケーションが行われ、思いの共有がされていれば、今回のような改革は比較的スムーズにいくでしょう。

大企業であるほどトップから末端社員までの距離が長い為、大きな挑戦であることは言うまでもありません。記事では語られていない現場の具体的な実行施策が気になるところです。

 

ソニー賃金制度改革から考える、“平常時”の大切さ

結局のところ企業活動も社内制度改革も、それらを担うのは全て心の通った人間です。大きな決断や改革を進める際は関係者が納得して進められることが必須だと思います。メンバーのベクトルがバラバラでは、一人一人が強いパワーを持っていてもギスギスした空気になるだけで、建設的に物事が進むことは難しいですが、一人一人のパワーがそれほど強くなくとも、ベクトルさえ一致していれば皆で同じ方向を向いて耐え忍びながらもなんとかやっていけるものだと思います。

それはお客様と自分（担当者）との関係でも、家族関係でも全てに言えることだと思いますが、今回のような改革時に対処できる環境・文化をつくるためにも、「普段からのコミュニーション」が活発であるように整えておきたいものです。

 

 

以上、ソニー賃金制度改革から考える、“平常時”の大切さについてでした。

 

 

引用:日本経済新聞

コカ・コーラと言えば、世界一の巨大飲料メーカーであることは誰もが知っています。

その日本コカコーラは今まで、小売専用に商品を作って自社商品ブランドとして売ることはありましたが、自社商品に対して小売側のブランドを付けて売ることはしませんでした。なぜなら、自社の高いブランドイメージを他社によって下げられたくなかったからです。

 

しかし今回日本コカコーラは、セブン＆アイと缶コーヒーを共同企画し、コカコーラ主力ブランドである「ジョージア」ロゴとセブン＆アイの「セブンプレミアム」ロゴを同居させた商品を発売することになりました。

 

日本コカコーラが姿勢を変えた背景にあるもの

日本コカコーラが今まで通していた姿勢を変えたのはなぜなのでしょうか？

その裏には2つの背景があります。

1つ目は、缶コーヒー市場の市場縮小です。最近はどのコンビニでもレジ付近で見かける「淹れたてコーヒー」の市場急拡大に伴い、缶コーヒーの市場は検証傾向にあります。

※参考：exiteニュース／BOSSが首位ジョージアを猛追の缶コーヒー市場　増税でも火花

2つ目は、ライバルであるサントリー「ボス」ブランドの猛追です。缶コーヒー市場のシェアは1位が日本コカコーラの「ジョージア」で2位はサントリーの「ボス」。その差は年々縮まってきており、かろうじてジョージアが勝っている苦しい状況です。さらに「ボス」はセブン＆アイと共同企画した商品群を売り出しており、ジョージアの出荷数量が昨年2％減少に対してボスは昨年6％上昇という状況です（飲料総研調査）。

 

引用：サントリープレミアムボス

このような背景の中で日本コカコーラは姿勢を変え、自社商品に他社ブランドを付けて多少のブランドイメージ低下リスクをのんででも、巨大流通のパワーを活かして売り上げアップへつなげようという決断をした訳です。それだけ、ジョージアはボスに苦戦しているということでしょう。

 

 セブン＆アイにとっては大バンザイ？

この決断は、セブン＆アイにとっては大バンザイと言えるかもしれません。なぜならセブン＆アイの戦略姿勢は、各業界の大手と組んで魅力ある商品を開発・販売することで競争力を高く保とうとするものだからです。その為、セブン＆アイにとっては業界2位のボスから業界1位のジョージアに鞍替えするようなものです。

とはいえ、今までセブン＆アイとボスが組んで各種商品群を販売してきた累積がある訳ですから、競争面でジョージアにとってメリットが出るまでには多少時間がかかるでしょう。

 

 

ジョージア-ボス競争から学ぶ、仕事に対する柔軟な姿勢

以上を総観してみると、缶コーヒーという市場が苦しくなりメーカーが苦戦している中で、メーカーよりも商品を消費者に届ける流通側の力関係が強くなっていることが分かります。メーカーが妥協して、従来の自社のやり方を曲げてでも、流通の協力を求めています。市場の状況に応じて広い視野を持って柔軟に対処することで各社奮闘している様が見て取れる記事だと感じました。

 

 

普段、私たちが仕事をしている中でも、自分なりの過去の経験則や成功体験等から通してきたやり方がいろいろとあると思いますが、それは仕事の状況や内容が今までと同じだから機能するものだと思います。ひとたび状況が変われば、途端に通用しなくなり、効率が悪くなったりします。そして新しいやり方や考え方へ舵をとることが求められます。

重要なことは、その「周りの変化」や「今、真に求められていること」にアンテナを張って敏感になり、いつでも変化に対応できるように柔軟で謙虚な姿勢を意識することだと思います。

「まず変化に気づけること」そのためにも、自分の仕事に一杯一杯になっていないで、普段から社内で流れる情報に耳を傾けたり、周りのメンバーと積極的にコミュニケーションとったり、ニュースを読んで行く必要があると思います。

 

 

以上、ジョージア-ボス競争から学ぶ、仕事に対する柔軟な姿勢についてでした。